VOCÊ SERIA CAPAZ de contar a história de uma partida de futebol ou de uma novela, sem tê-la ao menos assistido?
Pois é mais ou menos isso que a maioria das empresas exige dos seus colaboradores: que se engajem na execução de estratégias das quais não participaram e que sequer lhes foram comunicadas adequadamente.
Sem ter pelo menos “assistido” ao jogo da formulação estratégica, a maioria dos gerentes não consegue fazer a conexão entre o seu trabalho no dia-a-dia e o rumo e objetivos da empresa.
Para não falar dos outros que nem gerentes são...
As já tradicionais definições do tripé “Missão-Visão-Valores” que até serviram no passado para comunicar desejos estratégicos têm hoje pouca utilidade prática. Funcionam apenas para a boa comunicação institucional em catálogos, relatórios anuais e sites corporativos. E muitas vezes são tão genéricos e despersonalizados que cabem em qualquer tipo de negócio.
Consistem de frases bem feitas, socialmente corretas, mas sem alma. Continuam alimentando o problema que deveriam resolver – o crescente gap entre, de um lado, as estratégias inteligentes emanadas do topo e, do outro, o cotidiano daqueles que deveriam executá-las. São ferramentas que perpetuam a clássica separação entre o pensar e o fazer -- numa sinfonia perversa com os frios Business Plans e os mecânicos Balance Scorecards.
Nesse modelo metal dicotômico, onde uns poucos pensam e os outros executam, reside a origem da falta de comprometimento da maioria das pessoas. Nessa atitude, que separa o planejamento da ação, encontra-se o nascedouro de um dos maiores males que continua afligindo nossas empresas.
Esse é o motivo pelo qual chegou o momento de utilizar metodologias as quais provocativamente chamo-as de “Plano de Negócios com alma®” e do “BSC com alma®” Recente pesquisa realizada pelo Instituto FranklinCovey com cerca de 2,5 milhões de executivos em vários países apresenta um resultado de tirar o sono: não mais que 23% deles concordaram que “a estratégia e objetivos estratégicos são entendidos pelo empregados das empresas”. Mais grave ainda: apenas 9% afirmaram que “as equipes de trabalho têm objetivos claros e mensuráveis”.
Pergunto a você, leitor: na sua empresa é esse o percentual de pessoas que não conhece a estratégia da empresa? Você está consciente do custo invisível dessa situação? Esse custo está contabilizado no balanço? Você, da área de RH vai continuar gastando dinheiro em eventos para tentar motivar pessoas em torno de estratégias já fabricadas ou seria melhor investir na formação de líderes que façam a gestão estratégica de forma diferente?
Alguns líderes inspiradores têm conseguido transformar seus sonhos estratégicos em uma causa, uma bandeira construída em conjunto com sua equipe de colaboradores – e por isso mesmo comprometida em empunhá-la, superar os obstáculos e transformar os sonhos em realidade. Mas infelizmente são mais exceções que a regra.
Conheço muitos líderes brilhantes que se satisfazem com o sonho, com a idéia genial, com “o que” precisa ser feito. Mas negligenciam “o como” e não cuidam, ao longo da concepção, da obtenção do comprometimento necessário para a execução. Não são capazes sequer de despertar em si mesmos a determinação e a perseverança indispensável para cumprir as etapas que se impõem. Como poderiam, então, conseguir isso dos outros?
Esses líderes não sabem mobilizar parceiros em torno da sua causa. Têm prazer na apresentação de idéias, porém dificuldades na hora da ação. Acham que o papel deles é conceber e que cabe ao outro executar. Não entenderam ainda que planejamento e execução tenham de andar de mãos dadas! Fazer acontecer, em vez de apenas planejar, é o mantra dos líderes inspiradores. “Fazejamento” proporcional ao planejamento é o que faz a diferença. Sempre foi assim. Personagens que exerceram a liderança em momentos decisivos da historia, foram grandes líderes pelo que realizaram, não apenas por sua visão privilegiada.
Líderes se notabilizam pelos resultados que produzem. E pela forma pela qual conseguem produzir os resultados. Comprometimento com a acabativa* é conseqüência da participação na construção da causa, da estratégia, dos objetivos. Fazer acontecer é uma inspiração que vem do exemplo. Na hora da concepção, o lugar do líder é no centro, com as pessoas em torno de si – e não na frente, com pessoas atrás de si. Na hora da execução, o lugar do líder inspirador é na linha de frente -- e não no back office. Pena que muitos líderes se atrapalham e só gostam de ir para a linha de frente na hora do desfile.
César Souza - Consultor, autor, palestrante e presidente da Empreenda Consultoria nas áreas de Estratégia, Mkt e RH.
* Crédito à Cássio Matos: pela expressão“mais acabativa que iniciativa”.
http://www.blogdolider.com.br/
Nota do Autor do Blog: Mais uma vez, agradeço ao César Souza pela contribuição com seus artigos para o Blog a nossa Geração Y.
Francisco Albuquerque.
